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优秀团队的七个神话

“优秀团队”常被错误地理解为合作无间,具备团队精神。人们认为团队成员的相处之道在于善待他人,并且一致认同优秀团队的七个神话。

神话1:我们经常赞美对方!
我们一无所有,但有着积极向上的态度。我们不会浪费时间批评对方或彼此找茬,对建设性的反馈和发展建议持有怀疑态度,我们不被那些想法拖垮。

可悲的事实:我们真正分享的仅是彼此的一部分,给出的赞美通常含糊不清、缺乏诚意。这样的赞美充斥着空洞的陈词滥调,让人不屑一顾。除私下沟通之外,通常我们谈话中刻意回避建设性反馈或负面评论。

因此,我们不能彼此助益。我们得到的正面反馈不尽详实而无法加强有益的行为。如果我们尝试着给出建设性的反馈,又通常是堆砌而成、模糊不清的,失去了其真正的意义。在给出真正有用的建设性反馈时,我?#24039;?#33267;给出反馈的一方都会帮助接收者辩解,或以其他方式来减少反馈建议对接收者的影响。

我们将背后中伤他人解释为“出气?#34987;頡?#21521;信赖的同事求助人际关系问题”。我们中的一些人只?#19988;?#21046;自己的想法和感受,接着每过一段时间会再次爆发。这样的情形下,每个人都会被伤害。爆发者?#35805;?#26159;平时常常被其他人所排斥的,至少是暂时被排斥的,因为其破坏了?#24049;?#30340;工作氛围,或者伤害了他人情感。

神话2:我们专注于任务本身,同时也不会搁置与任务无直接关联但需要完成的工作!
我们保持积极乐观的态度以高效迅速地达成一致,不让消极的想法影响我们。任务当前,我们第一时间立刻行动!

可悲的事实:我们未曾真正做好计划,在采取行动前考虑到方方面面。我们忽视应急计划,认为每项工作都能顺利进行。陷入这样的集体思维后,我们对不同的意见充耳不闻。我们庆幸彼此的想法、方法和风格一致,从而?#35270;?#21464;化的不同环?#22330;?/FONT>

所以,我们摒弃那些扮演“魔鬼”的人。当有人想预测风险时,我们立即变得急躁起来,大声叹息着尽快解雇他们。

神话3:我们的客户拥戴我们,因为我们总能?#19994;?#19968;?#22336;?#27861;说:“是!”
我们的存在并不是为了向客户说“不”。能做到不对客户说“不”也许很困难,然而我们总能想到办法让我们的工作计划满足每一位客户的需求。我们可以做任何让客户高兴的事情!

可悲的事实:我们对每位客户说“是”的真正原因?#19988;?#20026;我们害怕说“不”。我们没有真正采取行动使团队成员拥有共同的目标、愿景?#25176;?#21160;计划。因此,我们不能期望所有成员能权衡我们的目标和计划,再做出明智的决定。

因此,我们没能达成目标或超出时限。我们有充分的理由解释(因为我们不堪重负),但这些解释并不能帮助我们在客户面前维护声誉。于是我们只能超负荷工作,必须加班或者外包一些才能完成全部工作。很多时候我们感到疲惫不堪或怀才不遇,最后我们只能与客户再协商最后的期限?#25512;?#20182;?#20449;怠?#25105;们并非有意或有目的地脱离原定的工作轨迹,而是我们忽视了完整的计划与优?#20154;承頡?#25105;们越觉得不堪重负,越相信神话2准确无误。

神话4:我们不仅彼此尊重,更重?#29992;?#20301;团队成员的优?#30130;?BR>就如公认的专家们,我们之间也不会轻易怀疑、挑战或?#24405;?#23545;方。团队领袖尤其受到推崇和尊重。当领袖做出决定时,我们会克服时间限制和重重困难找寻其决策的实行方案。

可悲的事实:?#23548;?#19978;,我们将团队决策的重任交予团队领袖或一些“值得信赖”的团队成员。妥协可以使我们避免相互间的冲突。每个人毫无争议地提出各自的意见,然后看看领袖的选择,或者将决策权交给团队中的优秀成员。成员间论资排辈影响最后的决策,最接近问题或得益最多的成员比其他人更有话语权。团队中的新成员或职位?#31995;?#30340;成员无论背景和经验如何都少有话语权。

因此,如果某一决定是个人所为,我们可以不予追究责任。此外,如果该人是团队领袖则相安无事,我们可以确保得到他/她的支持。如果工作进展不?#24120;?#25105;们也不会受到责怪,这样我们便能摆脱问题。而如果这个人不是团队领袖,比如接近问题的核心成员,我们就难以全心全意地支持他。当项目失败时,我们会表明自己是最低程度的参与者(让自己看来并不太糟糕),同时责备决策人。

神话5:我们避免不必要的冲突和对抗!
这里没有冲突和争论。我们相处地很好,大家愉快地合作。每个人都很?#19981;?#23545;方并且拥有?#24049;?#30340;团队合作!

可悲的事实:我们真的避免了所有的冲突和对抗,哪怕是必要的。我们像把灰尘扫进地?#21512;?#37027;般掩人耳目,粉饰难解的问题,如此我们就不必直接处理,也没有人会指出存在的问题。我们在间接处理时会把另一个人纳入冲突中,希望该人可以站在我们之外的立场协商一些决定。我们不争辩甚至探讨问题的可能性,只谈论身边的一些事。如果团队成员中有敢于提出反对意见的,所有其他成员不会进行探讨或提出异议,而是立即做出让步接受意见。如果此时又有另一位成员反驳,大?#20197;?#21448;会重新接受新的意见。

因此,我们从未解决过?#23548;?#38382;题,并且这些问题会继续困扰我们。最终我们用各?#30452;?#36890;的办法抑制问题:我们在问题边打转,而不是真正着手解决。如此则意味着更多的工作、耗费更多的时间和精力。但对于避免处理?#23548;?#38382;题而言,这样做是值得的。

神话6:我们是开放、灵活和自由的!
我们总?#19988;?#24320;放的态度面对最新信息,只要是有用的信息。我们不?#24066;?#33258;己?#35805;?#22312;各项工作事务和时间限制中。我们不会用职位和责任来?#38469;?#23545;方,并且在每位成员的工作中留有空间。

可悲的事实:我们通常身不由己。每当做决定时,我们轻易就被一些人和事牵制住。会谈的拖延阻断了我们原先的设想。我们总会因为更多新信息的出现或有人从全新的视?#24378;?#34385;,从而需要修改我们已做好的决定。

因此,我们仍然不清楚也难以向他人澄清自己的?#24039;?#25105;们将之设想为团队领袖的工作。如果团队决策不能得到所有成员的一致支持,那么当新信息出现时,原先的决策就很容易被?#21697;?#25110;改变。团队决策通常被一两个成员或团队领袖?#21697;?#25913;变。会谈后再进行沟通是十分罕见的。

神话7:我们是高效的!
我们不浪费时间谈及感受和情绪。我们专注于任务本身,而非关注对方。?#27604;?#38469;关系出现问题时,我们第一时间予以解决,不能影响日常工作。

可悲的事实:我们?#23548;?#19978;仅在效率的名义下不经意地提及人际关系问题。当有团队成员试图解决该问题时,其他成员则鼓励其专注于工作或更高效地利用时间,而不要关注于人际问题。一时间,我们便违反了对神话6的拥护,工作显得更为重要。我们受时间?#38469;?#19981;能从工作中转移注意力。我们期望凭借团队的关联相互照应。毕竟,如果大家?#21152;?#21892;地对待彼此,团队还会出现?#29616;?#38382;题么?

如此这般,未解决的问题始终积压着。我们?#35789;?#24773;绪不佳也仍要表现得友善。不能展现真实的自我而必须被动进取的状态,让人感到很糟糕。如果任何成员浪费时间和?#35797;?#30772;坏了团队(或个人)的努力以?#27604;?#31169;利或报复,这时彼此间的信赖立即瓦解。团队成员们开始渐渐怀疑隐性的工作事务?#25512;?#20013;不可告人的用意,他们努力工作只为自我保护。

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