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如何给你的员工注入激情

经历了一段裁员,腐败和悲观预测之后,很多企业的员工都开始失去了工作的激情。然而今天,人们比以往任何时候?#21152;?#31181;想要获得更大能量的愿望。他们想要待在更有激情的组织。那么如何才能使组织重新获得低迷时期之前的那种激情?

要创造一个富有激情的组织,必须具备三个关键因素:
1. 清晰的目标,让人们明白他们工作的价值。
2. 受过专业培训、拥有专业知识的人,他们能够共同挑起实现组织前景的重?#21361;?#20570;出贡献。
3. 一种扎根于组织的、积极向上的文化,其特征是提倡所有组织成员之间相互鼓励。

远景:你往何处去?
树立一种激励性的远景能够让人们忘记他们是在?#37327;?#21171;作。在?#24230;?#36895;前进》(Berrett-Koehler出版社2003年出版)一书中, Jesse Stoner 和我认为激励性远景包括三个部分:
首先是功能:你属于?#35009;?#34892;业?其次是远景规划:如果一切按照你的规划顺利实施,你的组织将来会呈现怎样的面貌?最后是价值:当你的员工正在按照你的意图和你的规划行事,你希望他们有些怎样的表现?

目的:当沃特•迪?#40723;?#24320;始他的主题公园建设时,他有一个清晰的目的――他知道他们从事的是一个制造快乐的行业。这比一个干巴巴的,枯燥无味的报告要使人兴奋得多。

远景规划:在规划组织的远景时, 你应该描述的是,在组织全力投入,朝目标迈进的情况下,将可能达到?#35009;?#25928;果。沃特•迪?#40723;?#30340;远景规划是:不管游客们在这里待了多久――无论是六小时,八小时,十小时,十二小时――他们都将会带着同样满意的微笑离开公园。

价值:当你的员工在为你设定的目标全力投入工作时,价值决定着他们的行为。很少有组织为运营设立价值的,即使有,也往往犯了这样那样的错误。首先,他们列出了太多的价值――八个,十个,甚至十二个。我们的研究表明,如果你想用价值来引导人们的行为,那么最多不能超过三个或四个价值。

第二个常犯的错误是组织从来不对价值的重要性进?#20449;?#24207;。然而人生本来就是各种价值相冲突的过程。如果如果只是简单的把价值写在那里,让人们随机挑选,那么根据不同场景的变化,人们可以?#25105;?#25361;选对自己有利的几项。

迪?#40723;?#20027;题乐园设立了四种价值。他们的首要价值?#21069;?#20840;,对此很多人也许会感到惊讶。然而对于沃特•迪?#40723;?#26469;说,这却是最自然不过的事。他知道如果人们被?#25317;?#26550;抬出乐园的话,他们脸上是肯定不会有?#35009;?#28385;意的微笑了。排在第二的价值是礼貌——你在迪?#40723;?#20844;园所期待的那种友善的态度。那么为?#35009;?#35201;需要知道只是第二位的价?#30340;兀?#20551;设有一个员工正在彬彬有礼地回答游客的提问,这时他突然听到一声尖叫(这可不是过山车上兴奋的尖叫),按照组织的价?#23548;?#20854;排序,他/她应?#36855;?#20040;做?这个员工应该尽快礼貌地道歉离开,奔向出事地点。为?#35009;?#21602;?因为首先要满足的价值是――安全。

激励性的前景是创建有活力、有激情组织的关键。它告诉人们――包括外部与内部――你到底是谁(功能),你要往何处去(远景规划)以及?#35009;?#23558;引导你前进(价值)。清晰的前景由高层制定,然后必须传达给整个组织。

到你想去的地方去
如果要达到你的最终目标,你就应该向员工灌输一种观念,即远景和方向都是员工自己的。?#27604;?#20204;感觉他们?#21069;?#20844;室的主人时,他们就会产生将远景目标实现的激情了。然而,在实施阶?#21361;?#22823;多数公司都会遇到困?#36873;?#20256;统的金字塔结构仍然保持完好,人们总是试图取悦?#20064;澹?#36825;使得能量与激情都沿着金字塔结构向上传递,结果与客户关系最紧密的金字塔低端对客户漠不关心。现在官僚制度、政策和流程已经占了上风。这就使得客户接触到的人员总是显得措手不及,不敢承担责?#21361;?#32780;他们会像鸭子一样嘎嘎?#23567;?/P>

Wayner Dyer, 杰出的个人成长导师,认为生活中有两种人:鸭子和老鹰。鸭子总是表现出受害者的样子,叫着:?#26696;?#22030;!嘎嘎!”老鹰则主导行动,在众人面前?#19978;琛?#20316;为一个客户,如果你有问题,并且面对的是一只鸭子,你总是不难发现官僚作风的形迹,他总是这样叫着:“这是我们的政策。政策不是由我制定的――我只是在这里工作。你想不想和我们的主管谈这件事?嘎嘎!嘎嘎!”

一旦远景建立,人们?#36816;?#36127;起了责?#21361;?#20256;统的金字塔官僚结构必须翻转过来,第一线面对客户的人成了最顶端的一级。现在他们可以有资格?#19981;皚D―能够按自己的意思来回复他们的客户。在这种情形下,领导应该为他的员工提供帮助和支持,训练?#22242;?#20859;他们,?#30431;?#20204;能够像雄鹰一样振翅高飞。这样他们就可以达成事先制定的目标,根据公司的远景规划来工作了。

我有一个朋友体验了一次“老鹰的行为?#20445;?#24403;他去Nordstrom为他妻子买香水时。柜台里的女售货员说:“对不起,我们柜台没有这种香水。但是我知道在这座商厦里,哪里能够买到这种香水。请问您可以在这里呆多长时间?”

“大?#21450;?#23567;时,”他说。
“好的,在您离开之前,我会去别的柜台买来这种香水,按照礼品包装,然后交给您。”这个女售货员离开Nordstorm专柜,到另一个柜台买了那种香水,按照礼品包装好。你知道她最终要价多少吗?就是和她买来时一样的价钱。Nordstorm在这笔交易中一分钱?#35009;?#26377;赚,但是他们得到了?#35009;矗?#19968;个忠实的客户。

而我本人最近在一家百货商场遇到了相反的情形――?#25226;?#23376;的行为”。我像往常那样去Nordstorm?#20309;錚?#26080;意间逛到他们的竞争对手的店铺。这时候我需要给我妻子打个电话,我就问那个售货员我是不是可以用一下他们的电话。“不行!”他说。
我说:“你是在开玩笑吧。在 Nordstorm 他们总是让我用电话的。”
他回答说:“嘿,朋友,他们连我都不让用电话。怎么可能让你用?”
所以,如果你不善待员工的话,就不要指望他们会善待客户。

建立认可成功的组织文化:你如何使你的远景保持活力?
当远景规划开?#35745;?#20316;用,受驱动的人们开始朝着目标前进,你怎样让这个?#24049;?#30340;势头保持下去呢?#23458;?#36807;鼓舞。谁需要被鼓舞呢?所有活着的人都需要。

几年之前,Jim Ballard和我写了《Whale Done!:The Power of Positive Relationships》一书,这本书是与Thad Lucinak 和Chuck Thompkins 合作的,他们两人都是SeaWorld的?#31508;?#24072;,从事虎鲸的驯养几乎有30年了。那么如何让虎鲸做出完美的表演呢?他们用的方法是,强调正确的行为,纠正不恰当的行为。当一条鲸鱼正确地完成了常规动作,回到舞台之后,训练师会将一桶小鱼倒进它的喉咙,揉它的舌头,拥抱它,还有其他他们能想得到的鼓励行为。他们对鲸鱼说的是:“好小子,好样的,你做得真棒。”

那么如果鲸鱼没有做对呢!他们没有把精力用在指责错误上。相反,他们重新指导鲸鱼,?#30431;?#20316;出正确的动作,或鲸鱼可以做到的动作。如果你去看Shamu表演时,看到鲸鱼回到舞台,训练师示意它回到池中央去,你就可以知道鲸鱼没有做出正确的动作,训练师想?#30431;?#20877;来一遍。接着,鲸鱼总是会再做一遍动作,而且看得出他很想把动作做对。为?#35009;矗?#22240;为鲸鱼想要再吃那些鱼。再?#25105;?#23548;能够重新聚集精力,并且为得到正确的行为提供了条件。

当有人犯了错误时,与其集中精力批评他的错误,?#20849;?#22914;像一个注重效率的经理那样说:“下?#21361;?#20320;是不是可以这样做。”要强调的是你想要人们做?#35009;矗?#32780;不是你不想要他们做?#35009;礎?#20154;们想知道的是他们?#35009;?#26102;候做对了。如果他们不知道?#35009;?#26159;对的,他们想要的是得到他人帮助,?#30431;?#20204;回到正?#23613;?/P>

注入激情和鼓舞员工并不是航天技术,只需要遵循普遍的人类本质就可以了:人们需要一种可以确信的远景规划,需要受到培训,需要得到信?#21361;?#20197;完成使命;如果使命变为现实,他们还需要受到表扬。

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