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战略创新的五大阶段

经济下行、市场低迷时,企业的出路有两条,没有第三条:要么适度调整既有战略,要?#21019;?#36896;全新的战略。

美国咨询公司Insigniam Performance的两位咨询顾?#24066;?#32422;翰斯顿(Robert E. Johnston, Jr.)和贝特(J. Douglas Bate)在其著作《战略创新的力量》(The Power of Strategy Innovation)中,把打造全新的战略称为战略创新。“战略创新是转变公司的经营战略,从而为客户和公司创造新价值。”

战略创新的实现,需要相应的流程支撑。小约翰斯顿和贝特把战略创新的流程命名为“发现流程?#20445;?#20063;就是说,公司的战略创新团队通过使用这个流程,可以探索和发现其战略?#25226;?#20013;的新商机,从而形成创新的、具有竞争力的公司战略。相应地,战略创新核心团队称为“发现团队”。

在小约翰斯顿和贝特看来,“发现流程”可以分成五个阶段:准备阶段、协调阶段、探索阶段、创建阶段、规划阶段。

第一阶段:准备

在这个阶段,要挑选并组建“发现团队?#20445;?#26126;确“发现流程”中的关键?#24039;?#30830;立战略创新项目的目标,“发现团队”正式成立。 准备阶段主要包括三项重要活动:创建?#23454;?#30340;团队和支持性组织结构;创建鼓励创新的工作环境;召开“发现团队”和战略创新项目正式启动大会。

小约翰斯顿和贝特相信,人们对于?#32422;翰?#19982;创建的事物,会给予积极的支持。“如果你在某个事物的创建或发展中扮演了?#24039;?#20320;将对这个事物更加?#24230;搿?#20320;深知围绕这个事物的种种思考,种种取舍,解决的种种问题,以及?#24230;?#30340;时间。这个事物身上留?#24515;?#30340;爱抚。你为你团队的产出感到骄傲,急切想看到它实施。必要时,你会挺身而出保卫它。”

这正是战略创新团队工作的奇妙之处。除非团队成员在此阶段的共识达成过程中口是心非,战略创新项目将获得团队成员的切实支持,团队成员也将获得正能量。

第二阶段:协调

在这个阶段,“发现团队”与公司高级管理层协调一致,就战略创新项目的重点和?#27573;В?#20197;及要探索哪些战略?#25226;?#36798;成共识。

在小约翰斯顿和贝特看来,所谓战略?#25226;兀?#23601;是处在今天的业务和明天的机会之间、无人探索的潜力增长领域。“我们把这个领域称为?#25226;兀?#26159;因为它具?#24615;?#38271;的潜力,但仍未得到充分的探索。当我们和公司里的人们谈话时,许多人对什么是(或应该是)他们的战略?#25226;?#25317;有?#32422;?#30340;看法。然而,由于没有相应的流程,他们几乎没有和他人?#33268;?#36807;这些?#25226;?#30340;选项。对未来的?#33268;郟?#24517;须始自对公司战略?#25226;?#30340;?#33268;邸!?

任?#38382;?#29289;都可以从内部和外部的视角来?#21019;?#25112;略?#25226;?#30340;来源也不例外。在公司内部,与管理层的访谈、公司愿景、研发部门、业务再定义、核心能力、内联网调查,都可能产生战略?#25226;?#30340;选项。在公司外部,要对趋势、技术、商?#30340;?#24335;进行搜索。这些方面的变革往往催生崭新的商机。同时,邀请外部专家提供战略?#25226;?#21672;询服务,也不失为一个好办法。

第三阶段:探索

这个阶段的目标是收集有关战略?#25226;?#30340;新洞见。这些洞见能够用于挖掘?#20999;?#26410;来的、创造价值的新商机。根据战略?#25226;?#21644;战略创新项目的?#27573;В?#25112;略创新团队将探索客户价值、市场动力态势、商?#30340;?#24335;等方面的洞见。

小约翰斯顿和贝特建议公司使用下表所示的方法,探索三个层面的洞见。每个层面的探索活动(方法)分为互动交流和现场体验两种类型,互动交流是信息搜集的比较标准的方式,而现场体验则是把?#32422;?#32622;身于现场,观察各种挑战性的领域,获得?#20999;?#22312;互动交流中难以得到的洞见。

 
客户价值层面
市场动力态势层面
商?#30340;?#24335;创新层面
互动交流
·客户价值调
·专家主持?#33268;?/DIV>
·召开意见领袖专门小组会议
·给标杆公司打电话了解情况
·召开意见领袖专门小组会议
现场体验
·在特定环?#25345;?#32771;察客户
·全天候体验客户生活方式
·察看客户消?#30740;?#20026;
·组织市场试验
·参加市场专题会议
·?#19978;?#23548;带领考察市场
·考察标杆公司的运作

第四阶段:创建

在这个阶段,运?#30431;?#33719;得的新洞见,“发现团队”将创建并提炼出一个包括若干未来新商机的组合。这包括三项重要活动:选择最具潜力的洞见;从这些洞见中挖掘新商机;根据一定的标准,挑选出?#20999;?#26368;强大的新商机,形成新商机组合。

小约翰斯顿和贝特认为,可以?#36873;?C”和“潜在价值”作为坐标,对探索阶段形成的洞见清单进行筛选,?#20999;?#20855;有更高的3C度和更高潜在价值的洞见便脱颖而出,成为挖掘新商机的基础。所谓3C,就是这些洞见让“发现团队”成员感受到的清晰(Clarity)、自信 (Confidence)和确信(Conviction)。

他们还认为,挑选商机的标准可以是?#32752;?#21697;上市时间,销售收入潜力,在市场中的独特性,为公司提供专有的优势,能够发挥某一核心能力、技术、品牌、客户、市场趋势的杠杆作用。

第五阶段:规划

在这个阶段,“发现团队”将制定一个战略路线图,囊括关键?#24405;?#36235;势、市场突变,以及推动公司进入新的战略未来的里程碑。

小约翰斯顿和贝特建议,在这一阶段,“发现团队”?#30740;?#25104;的新商机组合和战略路线图,向公司管理层报告,争取获得管理层审批通过。管理层往往会根据内部规范和考核标准,就新商机组合和战略路线图对公司的潜力,进行量化评估。

管理层的支持,是战略创新项目取得成功的关键。

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